兼并本土审计团队,安永华明想干嘛?

四大八大新鲜事儿2020-03-25 12:14:42



先看两个例子。

安永并吞雅特杨

1989年5月,全球排名第五的会计师事务所EW(Ernst & Whinney,安永)和第六名AY(Arthur Young & Co.,雅特杨)宣告合并。新事务所EY(Ernst & Young,安永)收入排名跃居全球第二,位列KPMG PeatMarwick(毕马威)之后。这次合并由EW主导,实现了EW对英国和欧洲大陆市场的覆盖。

合并之前,EW的服务范围主要集中在北美和东南亚市场,欧洲业务薄弱。AY虽然是一家美国会计师事务所,但业务优势在欧洲。AY早年通过收购欧洲当地的中小型事务所,建立了覆盖英、德、瑞、荷等18个国家和地区的海外服务网络。

AY之所以会接受由EW主导的合并邀约,一个重要原因是其当时正陷入严重的经营危机。这场危机的根源,是由于当时AY严重误判美国市场情势,执行了不合时宜的保守市场策略。



20世纪70年代末,中东石油危机重创了美国经济。1978年,美国实际GDP增速是5.6%,1980年下降到3.2%,1981年进入负增长,GDP增速仅为-0.2%。由于经济的不景气,美国审计市场出现了严重的低价竞争和挖角揽客现象。就在各家都无所不用其极地延揽客户之际,AY却反其道而行,坚持不承接有风险瑕疵的客户。在经济低迷时,审计客户风险攀升是正常现象。但AY反了教条主义错误,坚持执行过分保守的市场策略,对于一些处在风险承受范围之内的客户同样苛刻对待。这导致了1978-1984年,AY在美国市场流失了近60家大客户,成为当时“走客”现象最严重的大型会计师事务所。

持续的客户流失,使得AY的盈利状况每况愈下。根据材料记载,1988年,和AY同等规模的会计师事务所,合伙人年平均分红在23-26万美元之间;AY合伙人的分红水平则只有16万美元,到1989年更少,仅为15.6万。这直接促使部分合伙人带着业务离开。

EW此时向AY发出合并邀约,无疑是向困境中的AY伸出援手。站在AY的角度,不与EW合并,未来很可能跌出全球前八,“泯然众人矣”。在EW看来,和AY合并可以有效补强欧洲市场短板,完成全球覆盖的战略目标。

在合并谈判的过程中,EW主导权在握。在美国,EW的收入规模是AY的1.4倍,小时人工产值是AY的1.2倍,年平均业务数量也高出AY不少。但为了表示尊重,EW将新事务所的名字定为EY(Ernst & Young)。新事务所约定:原EW合伙人享有EY65%的利润分配权;原AY合伙人享有剩下的35%;并在网络内部实行高度统一的管理体制。

大美联手杜罗司

就在EW和AY宣告合并后不到2个月,1989年7月,全球排名第七的会计师事务所DHS(Deloitte Haskins & Sells,大美)和第八名TR(Touch Ross & Co.,杜罗司)亦公开宣布将合并设立一家新的会计师事务所——DRT(Deloitte, Ross & Tohmatsu,德勤)。新成立的DRT排在KPMG PeatMarwick和EY之后,跻身全球三甲。

促成这次闪电合并的主要原因有两个:

一、20世纪80年代,美国经济不景气,美国国内掀起新一轮企业并购浪潮。企业规模的扩大,推高了这些企业在并购服务和海外业务上对会计师事务所规模及跨境服务能力的需求。

二、EW与AY的合并直接改写了全球审计市场格局,激发了DHS和TR的危机意识。原本已敬陪末席的DHS与TR如果不抱团取暖,未来将很可能在竞争中被边缘化。因此,双方以惊人的速度完成磋商,决定全球合并。



上述两次全球合并虽然都是在1989年内达成的,却代表了截然不同的两种合并范式。

与EW、AY的“强吞弱”不同,DHS和TR是一场体量对等的强强联合。在收入规模上,两家在全球市场和细分市场上相差无几。1988年,DHS和TR在美国市场的总收入分别为8.2亿美元和7.96亿美元;全球总收入分别为19.2亿美元和18.4亿美元。在利润分配上,两家会计师事务所合伙人的年度分红水平也十分接近。其中,DHS合伙人24万美元,TR合伙人24.5万美元。这些相似性为合并提供了便利。

对等体量的合并必然带来“以谁为主”的问题。通过翻阅后来者记述,在合并过程中,DHS和TR充分展现了专业主义风度。在事务所权力机构的改组事务上,双方达成了相互体谅的共同认知,没有就谁当“一把手”的问题产生过分争执,也不设“双主席”或“双首长”,以最大诚意维护权力架构稳定。TR方面支持由DHS全球主席迈克尔·库克(Micheal J. Cook)担任新事务所第一任全球主席,并将总所从底特律迁往纽约,与DHS总所合署办公。

DHS与TR的合并是审计历史上强强联合的成功案例。其中有两方面的因素不可忽视:

一、DHS和TR在业务专长、战略重心和市场覆盖上都少有重叠,双方高度互补。这是双方互谦互让的基础。比如,DHS在金融审计上经验丰富,TR则以零售业和制造业审计见长;DHS专注于提供审计服务,TR则大力发展管理咨询业务。1988年,TR的咨询业务收入占到其全球总收入的18%,达到了和其他专业咨询公司同台竞技的水平。

二、在实力相当的情况下,TR为维护新事务所权力架构的稳定,做出了相当程度的妥协,是合并成功的重要关键。

大美内部矛盾爆发差点断送与杜罗司全球合并

DHS和TR的合并最终是成功了,这值得庆幸。但过程中也发生了一些插曲,险些搅黄了这次合并。

DHS总所虽然设在美国,但其英国成员所和美国总所之间一直关系微妙。DHS早先也是由两家实力相当的事务所全球合并而来,一家是英国老牌会计师事务所DPF(Deloitte,Plender,Friffiths & Co.);另一家则是美国总所的母体H&S会计师事务所(Haskins & Sells)。1952年,DPF和H&S合并组建了DHS。

DHS成立后,历史问题一直没有解决。以DPF为龙头的欧洲市场阵营,与代表北美市场利益的美国总所形成了公司内部的两大派系,双方收入几乎平分了DHS的全球市场份额。由于实力相当又各执己见,因此直到DHS和TR合并前夕,两派的内部矛盾依旧严重。

在经营方面,由DHS美国总所直接发展和管理的成员机构能较好地与美国总所保持一致;但在欧洲市场,DHS英国成员所则拥有较强的影响力,它被认为是站在美国总所背后的“第二司令部”。

根据材料记载,由DHS美国总所推动的全球合并,遭到了DHS英国成员所的反对。新事务所DRT将采取集中统一的管理体制,进一步加强总所对于成员机构在人力、品牌和财政方面的干预。比如,成员机构虽然可以将一部分本地市场的利润留在本地,但每年要向总所缴纳昂贵的运营管理费和风险保障金;全球业务的利润分配方案由总所制定并批准;总所对成员机构高级合伙人有一定人事任免权;成员机构离开国际网络,将触发竞业禁止协议而需支付高额赔偿金等。另外,在战略上,DRT未来将延续TR的作业方向,在管理咨询、税务咨询等非审计领域增加投资,实现业务的多元化。

新事务所过于集权以及大力发展咨询业务的战略取向,让追求更大自主权和坚持审计业务纯洁性的DHS英国成员所深感不满,加之DHS英国成员所曾因业务竞争同TR英国成员所结下过梁子,因此更加反感和TR合并。于是,DHS英国成员所用合伙人投票的方式否决了这项动议,并策动DHS在荷兰、比利时、奥地利、西班牙、希腊等欧洲成员机构在进行合并表决时集体反水,抵制全球合并在欧洲市场的进行。

最终,DHS英国成员所和它的欧洲弟兄脱离了DHS,转投学术气质浓厚、管理较为松散的C&L会计师事务所(Coopers & Lybrand,永道)。

大美英国成员所反水的根本原因

任何权力一旦脱离了资源依附,就会变得脆弱。强势的总所一定享有对成员机构个体资源进行剥夺的权力。成员机构的个体资源,不光是经济上的,还包括一些不以货币计量的资源,比如人力资本、品牌声誉、风险承受能力、网络协同带来的效率资源和规模效应等。这项权力是会计师事务所实现“强公室、弱私门”,对成员机构建立权威,实施高效治理的基础。

一家由拥有私产、资源上自给自足的“山头”组成的会计师事务所,一定是松懈和脆弱的。资源独立的“山头”可以选择留下或者离开,这样的会计师事务所网络注定经不起波折。DHS英国成员所的做法印证了这一点。

当成员机构的个体资源被适当地集中到总所手中,事情就会变得不一样。

总所集中资源将使“山头”失去独立的能力。唯有这样,它们对于总所的支持以及同其他成员机构相互协作才会有所指望,“只有共同将蛋糕做大,才有可能分得自己满意的一份。”因此,合并之后的DRT吸取了DHS的教训,在欧洲重新发展了一批规模较小的成员机构来弥补损失,同时推行强化总所控制的各项政策,大大降低了成员机构自立门户的风险。

吸收本土审计团队是中国四大本土化进程的必然

2016年7月,网上传出一则消息:一家会计师事务所的电网业务团队集体跳槽安永华明。一时间,舆论纷扰。说安永吸收本土审计团队在“玩火”的有之;说安永不拘门户之见,把本土化落到实处的也有之。

关键是,你是否看到了安永华明此举背后的战略远见与战术自信?

安永华明是EY在中国的唯一成员所,2012年完成本土化转制。目前,中国四大(普华永道中天、德勤华永、安永华明、毕马威华振)的本土化进程已大致走过四个阶段,目前正向“深水区”迈进:

一、完成特殊普通合伙转制,摘掉“超国民待遇”帽子,与其他内地大型会计师事务所采取完全相同的组织形式。

二、晋升一批成熟的本土合伙人,在业务和管理岗位上发挥影响。

三、任命持有中国大陆国籍和中国注册会计师资格的本土合伙人担任中国成员所首席合伙人,兑现“中国成员所由中国人领导”的市场承诺。

四、推动中国市场全覆盖,在“万亿俱乐部”省份的中心城市设立新的分支机构。

今天,安永华明已抢先一步进入到本土化工作的第五个阶段——整体合并优质本土审计团队,全面扩展业务范围,在地方市场实施“强兵”政策。这样做的目的,一是为拿到过去不曾涉及的业务“入场券”;二是建立多层次人脉网络,与各级政府、社团及相关组织,特别是与地方市场的公共部门建立信任关系。

吸收本土审计团队,安永华明的信心在哪里?

一、经过20多年发展,中国优秀的本土审计团队已经成长起来。这些团队在专业服务能力上已达到加盟四大的条件。

二、中国经济下行,竞争日益激烈。高端审计业务增长见顶,新的业务增长点孕育缓慢,争夺中端审计业务成为中国四大的市场选项之一。

三、集中统一的管理体制优势明显。在与本土团队进行合并谈判时,安永华明一方面满足本地团队的合理要求,比如同工同酬、提供资源支持、进行有原则但富有弹性的利润分配等。作为交换,使用安永华明品牌进行执业的本土审计团队必须完全服从安永华明的企业文化及管理制度。

安永华明的原生制度绝不会允许因为一个本土审计团队的加入而对公司既有的一致性造成破坏。换句话来说,本土审计团队要加入安永,必须首先放弃成为所谓“山头”的想法。

吸收本土团队,四大不会倒,只会更好

吸收本土审计团队,安永华明并非开先河者。2005年3月,德勤华永整体兼并了当时天健会计师事务所集团旗下的北京天健会计师事务所,在市场投下震撼弹。北京天健是一家年收入超过3,000万,员工超过200名的中型会计师实施。这次合并对德勤华永而言,是一次整合能力的检验。

与北京天健合并后,德勤华永赢得了服务中央企业的业务机会;北京天健也得到了来自国际网络的支持,有了帮助客户“走出去”的专业能力。经过10多年的磨合,德勤华永与北京天健早已成为了一家人。

合并成功有三宝

四大之所以是四大,有历史选择的偶然,也有自身努力的必然。将EY、DRT、安永华明、德勤华永的合并案例结合起来看,揭示了它们成功的经验有三点:

一、较强互补性;

二、“强吞弱”范式优先;

三、中央集权,中央集权,中央集权。


不互补
不集权
留着回家过年撕逼?